推荐文章两篇

   【编者按】：在 2004年底和次年6、7月的时候，集团高层曾推荐读《没有任何借口》、《细节决定成败》，这两本书都是讲执行力的。8年过去后，集团总经理再次向我们推荐关于执行力的文章，这说明运泰的执行力并非完美无缺，还有待提高。
    著名管理励志一书《把信送给加西亚》的前言“我们可以选择卓越”中这样写道：这是一个张扬个性和维护私人权利的时代，不要服从、谋求自我实现是天经地义的。然而，遗憾的是很多人没有意识到——个性解放、自我实现与主动性、敬业、忠诚决不是对立的，而是相辅相成、缺一不可的。有些人以玩世不恭的姿态对待职责，对公司报以嘲讽，推诿塞责、固步自封、吊儿郞当，蔑视敬业精神，嘲讽忠诚。他们最大的不聪明就是不懂人类社会最基本行为法则——互惠的交换：投入才有回报、忠诚才有信任、主动才有创新。我们绝大多数人都必须在社会组织中奠基事业生涯，只要你还是公司的一员，就应当抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任。当你把身心彻底融入公事，尽职尽责，处处为公司着想，对投资人承担风险的勇气报以钦佩，理解企业主的压力，那么，任何一个老板都会视你为公司的支柱，忠诚带来信任。……每个企业都在呼唤和寻找像罗文那样能够“把信送给加西亚”的人。
 
执行力中的五五法则                 ●姚绍龙
    执行力这个词可能对谁都不陌生，几乎每一个领导都在抱怨下属的执行力，几乎每一个组织也都在追求执行力，几乎每一个培训机构都有执行力课程，几乎每一个讲师也都在讲执行力，几乎所有的人耳朵都听出来了茧子，可是，众多组织的执行力现状却告诉我们：所有的方法都像是隔靴搔痒，所有的努力效果其实都不明显，这就是每个组织都必须面对的管理现实。 
    其实，执行力的提升应该“重道而轻术”，起码应该先把执行力的“道”弄清楚。但是，我们很多的方法往往忽略了这一点，都喜欢在执行之“术”（方法）上做文章，很多组织甚至就连什么是执行力都没弄清，根本的原因也都不知道。很多的的执行力培训课程几乎都是搞一个概念炒作，很多的执行力方法都是支离破碎，不成体系，都只是在在头痛医头脚痛医脚，把一个原本很简单的执行力搞得十分复杂，执行力提升就像搞运动一样，雷声大而雨点小。 
    在任何一个执行力低下的组织中，几乎都存在以下五个根本原因，只是不同程度而已。第一、下属不知道干什么；第二、下属们不知道怎么干；第三、干起来不顺畅；第四、不知道干好了有什么好处；第五、知道干不好没什么坏处，这就是组织执行力低下之“道”，也就是造成组织执行力低下的根本原因，除此无他！这里边第一是岗位责任分配问题、第二是方法标准问题、第三是制度流程问题、第四第五则是组织文化问题，这五个关键问题要是不解决，执行之“道”就不会正确，这时，再多的培训、再多的约束、再高的技能、再好的职业素养可能都无济于事。 
    明白了执行力之“道”后，执行力之“术”就分为以下五种：第一、目标明确。包括组织目标和个人目标，组织目标由高层制定，个人目标则是组织目标的分解，必须包含在组织目标之中；第二、方法可行。任何执行过程都是围绕目标找方法的过程，目标对了，方法也就很简单，简单的方法才能行得通；第三、流程合理。执行力包含在业务流程之中，流程不能有漏洞，不能断流、也不能逆流，否则，任何努力都将前功尽弃。第四、考核有效。考核是检验目标是否达成的最好方法，没有考核就没有管理，但是，考核必须围绕目标进行，必须根据考核结果进行分配和实施奖罚，考核还必须公平公正，否则，不会有任何效果。第五、激励到位。这一点要向驴子的主人学习，世界上又想马儿跑得好、又想马儿不吃草的故事只发生在童话中，全方位的职业激励比任何东西、任何手段都重要！ 
在组织中，执行不力其实是上司的责任、是管理的责任。作为管理者，下属执行不力或不愿执行时你可以执行处罚或淘汰，否则，你就没有执行力！作为管理者，你必须去解决下属“不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处”等五个关键问题，这是执行力的基本法则，你还必须设法保证“目标明确、方法可行、流程合理、考核有效、激励到位”，否则，就是你的无能和失职。（邵必祥总经理推荐）
  （作者简介：姚绍龙，新优道联盟总裁，世界咨询师协会注册管理咨询师，广东佛山企业家协会重点推荐的基础管理培训专家，也是多家管理培训网站、管理杂志的特约撰稿人。）
 
           
一流执行文化造就一流企业    ●（美国）拉里·博西迪
 
    强化执行力
    当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也无济于事。
如果不能得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向更糟糕的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断的失败则会毁掉整个组织。
    我们不断听到许多企业的领导者口头上挂着一个更为实际的口号，他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段”。这是一种以实际的执行促进变革的方法。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行。
　除非各级领导层都能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的效果。
　负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个有执行力的家伙”。早在2001年，全美企业经理人员协会就将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。
　虽然有关执行的讨论由来已久，但很少有人理解执行的真正含义。人们通常从战术的角度来考虑执行的问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。
    领导者深入一线
　很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，自己不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励员工，而把那些无聊的具体工作交给手下。当然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作既不需要你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？
　事实上，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈。领导者必须切身融入到企业运营中。要懂得执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能由任何人代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
　杰克·韦尔奇、山姆·沃尔顿都是组织内部的强势人物，几乎每个人都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么任务。这是因为他们的个性非常强硬吗？是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人的个性非常强硬，但他实际上一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。
　对于管理者来说，真正重要的是其与下属沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质，包括他的听说能力。我们都读过这样的故事，山姆如何深入到第一线，冒着酷暑与员工亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么。
　　这种类型的领导者之所以比较有影响力，原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营中去。这种领导者通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的执行。他们激励员工的方式并非以“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工。
　在担任通用电气CEO的最后一年，杰克·韦尔奇花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。
执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导者说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定地说，这位领导者不过是一时头脑发热，但它一定不会有任何持续性的效果。就好像领导者必须亲自参与到企业运营中一样，组织中的其他人也要深入地了解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的文化和行为准则中去。（邵必祥总经理推荐2012.6.29）
  （作者简介：拉里·博西迪（Larry Bossidy），美国企业家，曾任霍尼韦尔国际总裁兼CEO，在担任联信公司总裁兼CEO期间业绩突出，被《首席执行官》杂志评选为1998年度全球最佳CEO，他与资深管理顾问拉姆·查兰合著的《执行》一书受到了全球经理人的追捧。）